以美國四面圍追堵截、卡脖子斷供華為芯片為例，企業出于戰略考量，提前布局、特意囤積大量庫存以作應對。類似這種特例，不是我們專業領域聚焦的范圍。這是企業戰略層面的擔子，甚至摻雜政治上的事。喜歡抬杠的朋友供參考。
這也與任總的用人“四砍”論相吻合。即、一砍：砍掉高層的手腳；二砍：砍掉中層的屁股；三砍：砍掉基層的腦袋；四砍：砍掉一身營養過剩的“贅肉”。
在什么位置，就秉持工匠精神，把你該做的事夯實、做專、做精，千萬別胡亂揣測，操不該操的心，做不該你做的決策，別到時候落個三國志中楊德祖的下場。
認知“供應鏈”
對于本土企業來說，商業的暴利時代正在消失或者說已經過去，利潤開始逐步建立在管理水平的基礎上。新冠疫情沖擊，全球經濟下滑，商業重創、訂單銳減的大環境下，降本增效成為了剛需。
庫存是企業成本構成中的關鍵部分，也是大頭。近來，關于倉庫管理、庫存控制論，市面上真可謂百家爭鳴、百花齊放。但這其中也不乏有些“三無人員”濫竽充數，到處胡說八道誤人家業。
這里說的“三無人員”是指：
● 沒有學過（專業性）
● 沒有干過（實踐性）
● 也沒有提煉總結過（系統性）
那么，庫存是什么？如何在確保客戶需求按質、按量、按期交付的前提下，怎樣以最低的成本，在最短時間內把庫存降到一個合理水平？這是困擾很多管理者的一個難題。
今天，我們不妨試著解讀這個難題。從以下視角進入，也許你能豁然開朗，進而理出頭緒，去解決一個個因庫存問題困擾你多年的管理難題。
《金剛經》里有個“四句偈”，釋迦牟尼說：“若復有人，于此經中受持，乃至四句偈等，為他人說，其福勝多”。我們懷著對金剛經與釋迦牟尼的頂禮崇拜，斗膽在庫存控制中也總結出如下“四句偈”，在此為他人說。
庫存管理“四句偈”
● 庫存是結果，而不是根源；
● 降庫存是手段，而不是根本目的；
● 庫存是必不可少的“惡物”；
● 把積壓庫存占用的資金，變成利潤。
親身案例
在展開解讀上面四句話之前，我們先進入一段案例。
10年前參與的一個供應鏈咨詢項目，親歷了業界一位老師的降庫存大法。甲方是一裝備制造行業龍頭上市公司，光成品庫存就常年保持在10多個億的水平。老板覺得庫存資金占用太大，再三要求降庫存，可自己的團隊，年復一年蒸不熟也煮不爛，就是搞不定。因此老板轉變思路請了個咨詢公司，想借助外腦實現這一目標。
借助外部資源去解決長期困擾企業的一些難題，確實有其獨到優勢，這思路沒錯。但外部資源的水平的確良莠不齊，老板們一定要火眼金睛明確辨識，不然往往欲速不達，適得其反。
此案例中的這位老師，不知道是怎么說服甲方拿下這個項目的，我們不得而知。簽完合同后，他擼起袖子、奮筆疾書很快就拿出了項目方案。他告訴甲方說你之所以有這么高的庫存，是因為你目前的這種生產方式就不對，這里我們索性把甲方當前的生產方式給它命名為推式生產，即 Make to stock。老師說你應該完全采用另一種按訂單生產的方式，這里我們也索性將此種生產方式命名為拉式生產，即 Make to order。
老師說，這樣將生產方式由推式生產，革命性地轉換成拉式生產，一個庫存也不留，完全靠落地的訂單去拉動整條供應鏈，你的庫存不就降下來了嗎！不但降下來了，而且還輕而易舉地實現了零庫存... 這位老師靈機一動，一念之間甲方10多億的庫存就給消掉了，這種情景，也許我們唯有在《西游記》孫大圣的72變中才能看到，這是多么了不起的壯舉...！
項目后期這位老師還不忘自擬表揚信，說自己通過管理變革，為客戶抹掉了數十億的庫存成本。還游說甲方的項目負責人，在自擬的表揚信上蓋上了甲方的大紅公章，沾沾自喜裝進兜里，作為下一個項目打單的護身法寶.... 這位大師厲害吧！這手段，看得出來是個“運作高手”！
見識了這位老師如此對庫存的理解，以及此般“靈丹妙藥”式的降庫存大法，多年以后想起來依然內心萬般感慨！使我忍不住拿起鈍筆，草述一些自己對庫存管理領域的拙見，拋磚引玉，歡迎各方有識之士共同探討，指教斧正。
這種搞“庫存運動”式的降庫存法，不但不能持久性的把庫存降下來，反而為整條供應鏈注入了更多的變動因素。那么無論你有沒有庫存，客戶的需求是真實客觀，而且是不可逆轉的。為了應對一落地就是急單的客戶需求，從銷售到采購再到生產，甚至整個供應鏈后端，都救火式地忙的不亦樂乎，不得不投入更多的人力物力財力去應對，結果，成本沒降下來反而增加了，甚至根本就無法滿足客戶需求，造成客戶投訴、客戶流失。
下面，我們進入庫存控制中的“四句偈”，逐一展開，詳細論述，汝今諦聽，當為汝說。
庫存是結果，而不是根源
庫存就像一面鏡子，它只是把你企業管理中的諸多問題，以存貨的形式表象了出來。也有人將庫存比喻為冰山，上面能看到的部分是庫存，隱藏在海平面以下的部分才是巨大隱患。
庫存的高低取決于企業的整體運營水平，尤其是供應鏈的管理水平。再具體點說，就是企業供應鏈的集成度，供應鏈上各個職能間的協作效應，供應鏈對客戶需求的響應能力，供應鏈上的“三個流”即信息流、物流、資金流的整體優化及協同水平，以及企業對供應鏈管理的重視程度，追本溯源，就是企業一把手對供應鏈的認知度。
這里強調認知，因為這些年做咨詢走訪過很多企業，有的公司現如今連供應鏈這個職能部門都沒有，由此可見，這種企業對供應鏈的認知程度與管理水準。
優秀的管理，一定是先從正確的認知開始。認知模糊不清或者偏離方向，即便貌似天天抓管理，也是南轅北轍、盲人摸象，拆東墻補西墻，補丁上打補丁，治標不治本。而且企業成長越迅速、發展的越大、積累的問題隨之越多就會越麻煩，時間久了最后從量變到質變，遲早有一天，將成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
說到這里，也許有人心存疑問，你不是在說庫存管理嗎？咋還又說上供應鏈了呢，庫存與供應鏈之間是個什么關系？
回答：庫存管理是供應鏈管理七大板塊中的一個板塊。除了庫存管理，供應鏈管理還包括：采購管理；計劃管理；物流管理；進出口貿易；商務客服；數字化平臺建設。
說到數字化平臺建設，也許有人也會問，你咋還把IT范疇的內容放到供應鏈管理領域了呢？這是因為，供應鏈上的“三個流”運行的優良與否，直接透視出你企業供應鏈管理水平的高低。如果信息流不集成、不準確、不高效、不透明等等，就會影響到物流的“5個正確”管理指標，以及資金流的良性應收、應付、總賬體系。所以，我們索性把企業信息化平臺建設這一職能也納入到了供應鏈管理門戶。企業里單純的IT職能，其本身偏技術特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等這種管理信息系統，要點在“管理”兩個字上，重心在業務梳理上，而不是在寫代碼和運維上。
降庫存是手段，而不是最終目的
庫存不是簡單地由某一個獨立而絕對的因素造就。庫存是企業運營中諸多不合理的結果。是各業務環節中，錯綜復雜、相互交織的多個因子共同日積月累、相互堆砌的結果。那些散落在運營環節中的不合理因素，才是造成庫存的根源，它們才是真正的罪魁禍首，庫存只是以結果的形式把它們表象出來而已。降庫存用一句話來表達，就是要干掉企業運營中的那些不合理因素，這聽起來似乎不難，但真正做到談何容易！首先讓你把那些造成庫存的不合理的因素一個一個找出來，就不是一件容易的任務，不信你去試試看！
降庫存的第一步，就是先要沉下去，走進業務、深入其中，找出那些錯綜復雜造就庫存的根源，這也是關鍵的一步。
我們一再強調庫存是結果，不是根源，降庫存是手段，不是最終目的。從庫存這個結果開始，分析原因，逐層遞進，刨根究底，多問幾個“為什么”，直到挖出造成庫存的根本因子，然后把這些因子一個個梳理、量化、歸類、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多種錯綜復雜的不合理日積月累共同作用的結果，這種因子直接拿掉可能當下就會影響到交期、質量、客戶服務水平，甚至關乎企業長遠戰略等重點指標，這種情況就需要更進一步地追本溯源，做更深層次的分析量化，拿出更加充分全面的數據，以供管理層綜合考量，系統決策。有些可能需要從頂層設計進入，去梳理流程 、完善制度、調整組織架構、優化業務職能、建設更加匹配業務發展的信息系統平臺、搭建精益管理體系等多措并舉，綜合提升企業管理水平，方能把造就庫存的這些因子一個個徹底鏟除。
打個比方說，降庫存就像一個人減肥，你需要下定決心，制定一套系統的健身計劃，經歷一段比較艱苦的歷程，方能甩掉滿身肥肉練就一身肌肉。要靠這種正面務實、陽光積極的手段去實現，而不是被人忽悠整天沉溺于這個丹那個藥的，或者天天硬撐著不吃飯，甚至有人干脆把胃切掉一部分這種歪門邪道的套路。
不容易做到的往往才是有意義的，反過來講，有意義的往往是不容易做到的。管理沒捷徑，唯有腳踏實地、辛勤耕耘、多做實事，才能多產糧食，是正道，也是王道。
每次講庫存管理，說著說著就延伸到了供應鏈管理。講供應鏈，不知不覺就升級到運營管理層面。講運營，又不得不兼顧到橫向協同的研發、營銷兩駕馬車。慢慢的，工作久了，積累多了，你就會發現其實管理是相通的，尤其是要解決一些日積月累的老問題，你試著從頂層視角進入，可能會更加容易一些，成本也低，效率也高。
運營、研發、營銷作為制造業的三駕馬車，在拉動企業發展中的使命，以及它們各自扮演什么樣的角色。
庫存是必不可少的“惡物”
庫存是供應鏈上的三個流，即信息流、物流、資金流沒有達到協調優化狀態，而用來彌補緩沖這些缺陷的必不可少的“惡物”。
“零庫存”是供應鏈管理追求的愿景之一，但實現這個目標的路途坎坷而漫長。為了應對一落地就是急單的客戶需求；銷售預測準確率常年徘徊在50%以下，或者壓根就沒預測；劣質供應商動不動就漲價斷供撂挑子；產品升級迭代需要過渡；產品質量問題頻發；物流不給力常常延誤送貨等等，這些客觀存在但又不合理不可控的因素，使我們不得不與庫存這個必不可少的“惡物”相依為伴。但相依為伴不等于聽之任之，這其中能做的事很多，我們需要做的就是，既要確?？蛻粲唵伟雌诮桓叮忠獙⒋尕泬旱挂粋€最低水平，要找到同時滿足這兩個條件的最佳優化點，降低存貨，控制成本，提高庫存周轉，減少資金積壓，落實供應鏈這個職能對利潤的貢獻，這也是我們反復強調供應鏈管理的價值所在。
那么具體如何降庫存？還是回到上面的觀點，每個企業的情況不同，造成庫存的因子也不同，需要下沉到業務中，去深入調研分析，先把這些因子一個個地羅列出來，再運用相應的管理工具一個個干掉它們。那么通常都是哪些因子造就了庫存，又有哪些工具可消滅它？下面我們基于從業經驗，隨手列舉一些以供參考。
供應商開發環節粗放 ，供應商群體龐大、魚龍混雜，供應商績效考核不善；采購人員的業務水平層次不齊，時而下錯單下重單，來料檢驗合格率低，物料退換流程混亂；供應鏈團隊中的計劃職能，他們的水平直接決定著庫存的高低，遺憾的是有些公司壓根就沒有供應鏈這個部門，也就沒有專業的三大主計劃職能；庫房管理水平差，常年賬實不符、呆滯積壓、超期變質，生產要的沒有不要的堆積如山；對第三方物流商的甄選考核不健全，導致常態化的送貨延誤，為此不得不用更多的存貨緩沖；ERP項目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虛設，其核心功能模塊MPS（主生產計劃）、MRP（物料需求計劃）壓根就沒用起來，或者勉強運行但算出來的結果與實際出入太大，進而形成牛鞭效應，不是多買造成積壓，就是少買斷供無法保障生產；產品種類復雜混亂，研發BOM不準確、更新不及時，替代料混亂，一物多碼、一碼多物；生產布局不合理，工藝流程不健全、生產作業不標準導致大量在制品積壓；質量管理缺失產生大量殘次缺陷品；銷售預測不準，需求頻繁變更、訂單時而取消等等。造成庫存的因素的確太多太多了，多的數不勝數，運營中的每個不合理都可能是產生庫存的因子，所以需要我們專門投入精力和時間、投入人力、物力和財力，認認真真地把它當回事去對待...因為，它真的能給你帶來真金白銀。
那么，到底何如消除以上這些造成庫存的因子，有什么具體措施？
方法對策有的是，不然我們何德何能在這里談管理！但大家務必要有這樣的概念：在這里，我們畢竟是僅僅通過一篇帖子，單向地輸出自己對庫存管理的見解，盡管用了6000多字的篇幅，但從解決問題的視角，這種方式肯定沒有做一次現場培訓、答疑互動的效果好，更沒法與正式立項、有針對性地做一個管理咨詢項目相提并論，幫你去解決一個個很具體問題！這不是去你公司對你的現狀進行了詳細調研、對你的需求進行了客觀分析、對你的業務進行了細致梳理，經過反復論證之后給出的獨家解決方案，更不是陪伴式的咨詢服務，與你一道將方案里的具體措施一個個落地、考核量化，讓你看見實實在在的真金白銀！
這里，基于從業經驗，從宏觀上列舉一些常用的工具，供大家參考：精益管理相關工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存貨周轉、安全庫存、5WHY分析、魚骨圖、看板、可視化、標準化等等；大部分企業的ERP系統用的不好，軟件本身具備的很多功能根本就沒用起來，下大功夫去優化你的ERP系統，盡可能讓MPS\MRP跑出來的結果更靠譜一些，讓ERP真正發揮企業資源計劃的價值，而不是形同擺設。
MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\營銷云等這些與ERP協同的管理系統有沒有、運行的怎樣，是否真正達到了信息集成、資源共享、協同運作、實時響應、整體優化、系統決策的管控效能；打通從市場營銷到銷售、計劃、采購、研發、生產、質量、倉儲、物流等端到端全業務流程，拉通從線索到回款整條線上的業務流，在供應鏈上合適的轉換點，采用推拉相結合的生產方式等管理理念。這些都是非常專業、非常務實的方法工具，優秀的企業都在推行，這也是從成功到卓越的橋梁，就看你上不上道入不入行了，以及對供應鏈、運營管理的認知處在哪個階段。這里不再啰嗦，有緣我們項目實操中見。
把積壓庫存占用的資金，變成利潤
利潤 = 營收 - 成本
我想這個公式在哪個行業都成立。大多老板通常都善于通過跑馬圈地、開疆擴土、拓展市場、擴大營收來增加利潤。說直白點就是，老板們總覺得銷售是唯一能給企業帶來創收的隊伍。
但在全球經濟蕭條、市場低迷、需求日趨飽和、競爭日漸激烈的大環境下，你再單純通過擴大營收來增加利潤，已變得越來越困難，甚至止步不前。今年橫掃全球、重創商業的新冠疫情就是鮮明的例證。
那么，再看上面的公式，建議你多在減數上下功夫。增加利潤除了擴大營收，還有另一條出路，就是通過降低成本也能增加利潤，而且這條增加利潤的出路，要比你投入擴大營收的成本更低，來的更容易，產出的價值更大，收益也更持久。
還記得上面提到把降庫存比喻為一個人減肥的例子嗎？企業降本增效的過程，其實質是夯實基本功、提升管理、固化可持續發展的過程。當大環境都不好時，在營銷層面其實大家都很難發力，那么這時候就要抓住另一個機會，自我修煉、養精蓄銳、韜光養晦，默默地把內功練好，把基本功夯實，一旦市場環境好轉，大家重新開始起跑，你的爆發力、速度、耐力已經遠遠超出競爭對手一大截。
與技術、營銷相比，運營的差距其實更難彌補。這是因為蛋糕就那么大，技術、產品又是有形的，復制相對容易，即便你暫且領先也隨時可能會被競爭對手彎道超越。而管理、運營是無形的，形似、神似都很難做到。
機會不再滿地都是的環境下，只有把成本、交期做下來，把效率、質量、客戶滿意度做上去，才是正道，也是王道。
