隨著PLM系統的深入應用，項目管理功能越來越受到企業的重視。然而，如何上線好、推廣好、使用好項目管理系統，面臨著諸多困難和挑戰。本文結合作者近幾年來項目實施的經驗，分析總結了影響項目管理系統成功的因素，并根據這些分析，提出了相應的實施建議，供讀者參考。
本文所說的“項目管理”，不是指PLM系統實施過程的“項目管理”，而是指系統的“項目管理功能”，幫助企業管理產品開發過程中的人員和過程的系統能力。
在筆者以往實施的PLM項目中，尤其是初上PLM系統的項目，往往聚焦在“數據管理”功能。項目管理往往在數據管理之后再考慮。但在最近幾年實施的PLM系統項目，“數據管理+項目管理”幾乎成了標配。仔細分析一下，可能有以下幾個原因：
（1）PLM市場的成熟。以往實施的PLM項目，處于PLM導入期。如何管理好數據本身，已經是一個很大的挑戰。因此對于項目過程的管理，即使需求迫切，也不會馬上提上日程。但經過近二十年的熏陶，數據管理已經比較成熟，加上市場競爭壓力增大，企業對于設計結果的“數據”，和設計過程的“項目”，都希望能管理起來，因此項目管理實施越來越多；
（2）項目管理的普及。現在項目管理越來越普及。這一點，從每年參加PMP考試的人數就可以看出。采用“項目”的方式開發產品已經成為普遍做法，因此對于“項目管理”的管理，已經成為企業不得不面對的問題；
（3）內部管理的壓力。隨著競爭壓力的增大，企業每年要并行很多個項目。每年上百個項目同步開發很常見，并且根據市場的要求，中間還會增加臨時項目或緊急項目。企業是否有充足的資源并行開發這么多項目？資源是否已經充分利用？是管理層和領導層都關注的問題。獲取和分析資源的利用情況，往往也是企業迫切想上項目管理的原因之一。
以上是本人分析的項目管理越來越普遍的原因，也應該是企業想上項目管理的原始動力。不管最終原因是什么，上好項目管理系統，利用項目管理系統管好項目，成為每個上項目管理系統的企業的“初心”。然而，在實際實施和推廣的過程中，卻往往有伴隨著很多挑戰和困難。
一、影響PLM項目管理成功的因素
實施和推廣項目管理的難度，往往比數據管理大。這倒不是因為項目管理本身很復雜，而是項目管理中涉及到很多“人”的因素。相比于數據管理所管理的“物”（數據），項目管理所管理的更多的是“人”。對于“人”的管理，光靠系統是不行的。對于項目管理系統成功推廣的概率，我總結為以下公式：
項目管理制度完善度：企業項目管理制度本身的完善情況及執行情況。這里所說的完善度，不僅僅是有一份《項目管理規章制度》，而是在切實執行，并且在企業內部得到普遍認可的“完善的”制度。制度越完善，項目管理成功的概率越大。
系統功能支撐度：項目管理系統功能的完整性和符合性。企業的項目管理，往往都有一些通用的部分，和一些個性的部分。項目管理系統必須對通用的部分提供“最佳實踐”，對個性的部分，提供可定制的能力。系統功能支撐度越高，項目管理成功的概率越大。
變革阻力：推行項目管理，往往需要做一些改變，包括工作的習慣，考核的辦法，可以算得上是一個小的“變革”。如果企業沒有變革的基因，就會在各方面遇到阻力，最終導致制度和系統難以推廣。因此，克服內部變革阻力，也是項目管理實施面臨的重大挑戰。變革阻力越大，項目管理成功的概率越小。
以下，我將從這三個方面，根據個人經驗進行總結分析。
二、項目管理制度的完善
完善的項目管理制度可以說是項目管理的首要因素。關于項目管理制度，幾乎每個公司都有一份制度文件，內容往往相似但又不盡相同。我認為，一份完善項目管理的制度，必須包含以下幾個方面的內容：
圖1項目管理制度需要包含的4個方面
管理決策：在項目成立和執行過程中，面臨著很多決策點。如項目立項的決策，項目執行中的管理評審，項目變更的決策，等。這些決策過程必須有明確的規定，并且對決策人或團隊充分授權。如果決策定義不清晰，項目就會面臨推諉扯皮的現象，執行人無所適從。所以，項目管理制度中，必須要有對項目管理決策點的明確規定。
流程規范：企業可將產品開發過程按照過程不同歸為不同的項目類型，如全新產品開發，變型產品開發，課題研究項目等。對于同一類型的項目，可以總結經驗，整理為標準的產品開發流程，包括項目階段，參與角色，角色人物，等，從而形成標準的WBS。這樣可以做到分工明確，任務清晰，方便整個過程的管理。因此，規章制度中，必須要明確項目分類，并對每類項目的標準過程進行定義。
組織能力：項目管理歸根到底是“人”的事情。每個項目成員如何分工？職責是什么？權力如何分配？直接關系到任務能不能分下去，干下來。因此，人員職責的定義，能力的要求，是管理規范中必須定義的內容。這一部分，甚至高于“流程規范”。
績效指標：如何評價項目，如何考核成員，往往是項目成員的原始動力。項目績效指標需要在定義指標的同時，定義如何最終測量指標達成率，以及考核辦法。然而，因為測量方法不好定義，或最終利益不好分配，很多管理規范中避諱談績效考核這一塊，這也造成了項目過程中成員動力不足，推行困難。所以，完善的項目管理制度，必須包含項目績效指標的定義，測量方法和考核辦法。
企業在實施項目管理系統之前，首先要審視一下本企業的項目管理制度。如果以上方面有缺失，建議先完善項目管理制度，并貫穿實施一段時間，觀察效果，持續改進，直到制度能夠完全貫徹執行。如果管理制度不夠完善，或貫徹不下去，想通過系統來代替制度，無異于緣木求魚。
三、PLM項目管理系統功能的實施
項目管理系統屬于工具層面，在規則制度得到貫徹的前提下，借助有效的項目管理系統，可以很好的記錄和匯總項目執行中的數據，方便項目過程的記錄和追蹤。并且，好的項目管理系統，還能實現一定程度的自動化工作，對于管理層和領導層監視項目執行情況，帶來很大便利。
一般而言，PLM項目管理系統會提供以下功能模塊：
3.1計劃和進度管理
按照PMP的理論，“計劃”包含九個領域的計劃。但在實際執行中，計劃往往等同于“進度計劃”。對“進度計劃”的管理，也就是我們項目經理常說的“計劃管理”。現在的項目管理系統，計劃管理也常指進度計劃，是系統的核心功能。以下是某系統“計劃和進度”管理的核心過程。
圖2某系統項目計劃和進度管理的過程
“計劃和進度管理”的核心是WBS。通過WBS，系統可以將人員、活動、交付物，以及報表聯系起來。實現計劃的在線制定、任務的自動分發、任務進度的收集，以及報表的自動生成。這一部分，與“項目管理規章制度”緊密配合，能夠達到比較理想的效果。
3.2交付物管理
這部分是“產品數據管理”和“項目過程管理”的最佳結合點，也是很多企業進行項目管理系統選型時需要考慮的點。任務交付物與項目任務關聯，甚至交付物完成驅動任務完工，是一個很自然的邏輯。如果項目管理系統與數據管理系統為同一個系統的兩個模塊，則這兩部分一般會很自然的結合。但如果項目管理系統和數據管理系統是兩個分開的系統，則面臨著系統的集成，對于系統實施是一個不小的挑戰。
3.3預算和實際費用管理
項目預算和實際費用的管理，是很多項目經理和財務關注的問題。這一部分功能，往往很難在一個系統中實現。原因很簡單：實際費用往往來源于ERP或財務系統，不太可能在項目管理系統中記錄。因此，對于預算和實際費用的管理，往往是在項目管理系統中進行項目預算管理，然后與ERP或財務系統集成，定期獲取實際費用信息，與預算值進行對比分析。
3.4項目報表
項目報表是領導層和管理層最關注的功能。因此，有針對性的項目報表往往會極大提升系統的價值。然而不幸的是，項目報表的變化性很大，不同人可能關注不同的數據，因此，想窮盡所有的報表類型，往往不可能，并且代價太大。對于這種情況，建議分角色精選報表。針對不同角色，系統定義幾個其最關注的報表。其它類型報表，可以從系統導出數據，自行分析。幾類角色的典型報表包括：
公司領導：整個公司所有項目的分類展示、狀態展示、異常項目的分布情況；
部門領導：本部門參與項目的情況，部門員工項目參與情況；
項目經理：所負責項目的狀態和進度，項目任務狀態和進度；
員工：參與項目情況，所負責任務清單及狀態。
以上是建議的幾類報表，也可以根據公司實際情況定義一些特殊報表。但要記住，不要試圖通過系統得到所有的報表。
3.5項目問題管理，風險管理
項目管理系統一般會提供項目問題和風險管理。這部分功能主要需要考慮清楚項目問題和產品問題的區分。在產品數據的變更管理中，一般也會提供“問題管理”。這里主要指“產品問題”，產品問題觸發變更請求，變更請求引起數據變更。這兩個有重合的部分。我們一般可以定義：產品相關的問題，通過數據管理模塊處理。項目管理相關的問題（會引發項目范圍，周期，預算等變更的問題），通過項目管理的問題管理模塊進行管理。
四、變革的阻力
所有的變革都會遭遇阻力，只是阻力的大小不同而已。PLM項目管理實施中的相關人，典型分為以下幾類（圓圈大小代表人數多少）：
圖3項目管理系統相關方分析
領導層：領導往往對項目管理系統持支持態度。實際上，實施項目管理系統往往是領導推動的。因此，領導層往往是項目管理系統的支持方。并且，領導層擁有決策權，對項目管理系統有很多推動力。但領導層也面臨著來自廣大員工的壓力。
部門經理：部門經理對項目管理系統一般持反對看法。因為項目管理系統會一定程度上削弱部門經理對部門員工的權力。如果執行“項目制”或“強平衡矩陣”，則意味著項目經理可以直接為部門員工分配任務。對部門經理而言，項目管理系統若不能給他帶來部門管理方面的價值，他們多半會反對項目管理系統。
項目經理：項目經理對項目管理系統比較矛盾。一方面，他們希望借助項目管理系統分發和跟進任務，避免以往靠他們“嗓門大，關系好”的方式推項目。但另一方面，項目管理系統依賴細致準確的項目計劃，則又對項目經理提出了挑戰。所以，項目經理們對項目管理系統的需求，是希望系統能簡化項目計劃的過程，但又能借助系統跟進任務和收集信息，可謂“愛恨交織”。但總體而言，偏向于支持。
項目成員：廣大員工是項目管理系統的直接使用者，也是有力的反對方。因為對于員工，項目管理系統并不能直接為其帶來價值，反而需要他們反饋工時、交付物、填寫進度，增加“額外工作”。因此他們基本都是反對的。并且人數眾多，是項目管理推進的主要阻力。
基于上述的分析，建議在項目管理系統實施過程中，采用“滿足領導層，爭取中間層，方便基層”的策略。
對于管理層，要滿足其通過系統了解公司項目執行情況，資源使用情況的需求。通過系統報表功能，及時、準確地為管理層提供項目信息。
對于部門經理和項目經理，需要充分了解其對項目管理系統的需求，為其提供管理價值。同時也要簡化他們的操作，減少來自他們的阻力。
對于廣大的項目成員，實施的主要工作是盡量簡化系統操作復雜度，讓其在項目數據反饋上面所花的時間降到最低，減少他們的抵觸情緒。
當然，以上都是在系統層面的努力。我們還需要在管理方面予以配合，尤其在推廣初期，需要借助統計、通報，甚至一定的獎勵懲罰措施，保證系統一開始能推動起來。
五、總結
總之，項目管理系統是隨著PLM數據管理的成熟，項目管理方法的普及，以及企業內部管理的壓力共同作用的結果。按照我們實施的經驗，項目管理系統實施的成功率，是由“項目管理制度完善度”、“系統功能支撐度”和“變革阻力”共同決定的，并不能通過單獨改善某一個因素達到理想的實施效果。企業在實施PLM項目管理前，先要審視本身項目管理制度的完善性；在PLM項目管理系統選型中，要審視系統功能的匹配性。二者可從借助分析模型進行分析（如圖4）。
圖4項目管理系統實施的分析模型
另外，在實施和推廣的過程中，要想方設法減小變革阻力。建議采用“滿足領導層，爭取中間層，方便基層”的策略。并配合一定的獎勵懲罰措施，才能使PLM項目管理系統順利推行下去。
